(02) Kulturwandel in Bildungsorganisationen – eine Führungsaufgabe

Mitarbeitende und Führungskräfte kommen und gehen. Die Kultur einer Organisation (z.B. Schule) bleibt. So lässt sich die Wirkungsmächtigkeit der Organisationskultur – wenn auch stark vereinfacht – auf den Punkt bringen. Sie wird von allen Organisationsmitgliedern zusammen tagtäglich wiederhergestellt. Und dennoch lässt sie sich nicht «einfach» verändern oder in eine bestimmte Richtung steuern. Eine Fehlerkultur lässt sich nicht einfach herstellen und schon gar nicht verordnen. In dem Vortrag wird deutlich, was unter Organisationkultur (auch am Beispiel von Bildungsorganisationen) genauer zu verstehen ist, wie Führungskräfte, nicht nur aber auch, eine kulturelle Entwicklung in die Wege leiten können und dass Widerstand dabei ein produktives Element sein kann. Es wird aber auch deutlich, wo sich die Grenzen der kulturellen Gestaltung befinden. Die Auseinandersetzung mit der Organisationskultur zeigt, dass tradierte Machbarkeitsvorstellungen effektiv ausgedient haben.

Mitarbeitende und Führungskräfte kommen und gehen. Die Kultur einer Organisation (z.B. Schule) bleibt. So lässt sich die Wirkungsmächtigkeit der Organisationskultur – wenn auch stark vereinfacht – auf den Punkt bringen. Sie wird von allen Organisationsmitgliedern zusammen tagtäglich wiederhergestellt. Und dennoch lässt sie sich nicht «einfach» verändern oder in eine bestimmte Richtung steuern. Eine Fehlerkultur lässt sich nicht einfach herstellen und schon gar nicht verordnen. In dem Vortrag wird deutlich, was unter Organisationkultur (auch am Beispiel von Bildungsorganisationen) genauer zu verstehen ist, wie Führungskräfte, nicht nur aber auch, eine kulturelle Entwicklung in die Wege leiten können und dass Widerstand dabei ein produktives Element sein kann. Es wird aber auch deutlich, wo sich die Grenzen der kulturellen Gestaltung befinden. Die Auseinandersetzung mit der Organisationskultur zeigt, dass tradierte Machbarkeitsvorstellungen effektiv ausgedient haben.